個人的には事業承継に興味を持ちました

自前のソフトに代えてパッケージソフトを導入したが、世界の多くのべストプラクティスの結集した最新のものが使えるということから、コスト的にもスピード面でも、自前で開発するのとたとえば基幹系マーチャンダイジング・システムや物流センター構内システムの構築と導入、ハードシステムの設計、運用サーバおよびデータベース管理、商品供給システムの構築と既存システムへの導入、結合などについて、それぞれ異なったパートナー企業を選定した。

POSレジのハードとソフトについても、それぞれパートナー企業は異なっている。
マルチベンダー方式の原則は、戦略物流構想の構築についても同様に適用された。

IOは、2004年2月期までに、全国に19拠点、合計39施設の新物流センター網を構築する計画で、2001年6月、一号物流センターを仙台にオープンさせた。
合計39施設の物流センターはIOが建設するのではなく、専門物流会社が行なう。 したがって大規模なプロジェクトではあるが、IOに設備投資負担はかからない。
これらの取り組みに共通しているのは、丸投げはやめて最適なものを自らの意志で選んで作りにこだわった。 比べてはるかに秀れていた。
オープンなパッケージソフトは、ほかの企業と接続しやすく、データ交換も容易だ。 それだけでなく新たな機能の追加もしやすい。

こうした基礎の基礎からIOの戦略IT構想はスタートした。

このような経緯の後、2001年9月、IOは、「戦略IT構想」を発表した。
なお、これに先だって「戦略物流構想」を同じ年の6月に発表している。 構想策定に当たっては、ITの分野毎に、それぞれ世界規模で競争優位に立っているベンダー企業が選定された。
同時に、特定のベンダー企業に偏しないように徹底したマルチベンダー方式2010年ビジョン「戦略IT構想」の現状IOの現状は試行錯誤を繰り返しながらも、ようやく戦略実現のためのITの入口にたどり着いたというところだ。 2010年ビジョンを実現するためにも、IOはIT戦略の構築を一層、進めなければならない。

その実現のためには、①コスト構造改革、②グローカルの実現が必要だが、そのためにはマーチャンダイジング・プロセスと物流プロセスの設計を行ない、それに基づく。 たとえば、パートナーの選定についていうと、IOのシステムをよく知っている一社に任せれば、すべてやってくれるので作業的には楽だ。
しかし、マルチベンダー方式のように、全分野でベストなものを取り入れようとすると、IOとパートナー企業とがお互いにどこまでを担当するのか責任の範囲を明確にし、しかもその内容を文書化しなければならない。

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